Как человеческий фактор влияет на предоставляемый компанией сервис?

0

Плохой клиентский сервис -головная боль далеко не только клиентов, она раздражает и топ-менеджмент. Поиск баланса между стоимостью оказания услуги и ее качеством всегда дается непросто. Обеспечить правильное и последовательное исполнение своих функций цепочкой сотрудников в крупной организации еще сложнее. Кроме того, многие компании упускают из вида вещи, которые могут сильно упростить им жизнь, например, можно пересмотреть основные черты поведения сотрудников во время оказания услуги, которые могут вызывать недовольство клиентов.
В то же время, картина обслуживания клиента меняется вместе с появлением новых видов обмена информацией и мобильных технологий, которые дают компаниям беспрецедентный доступ к данным о клиенте, к тому же, технологии позволяют быстро получать жалобы клиентов и оперативно реагировать на них.
Три вопроса

На этом фоне многие компании делают прорыв в области разработки и предоставления услуг. Сосредоточившись на человеческом факторе, эти компании смогли уменьшить затраты на 10% при повышении удовлетворенности клиентов на 30%. В этой статье мы рассмотрим поставщиков кабельного телевидения и интернет-услуг, работающих со средним и мелким бизнесом, и компании, предоставляющие автомобили в аренду. На основе их опыта мы выделили три взаимосвязанных вопроса, которые должен себе задать топ-менеджер до того, как запустит новую услугу или устроит проверку на пригодность уже существующих. Вместе они могут помочь топ-менеджменту продумать и сделать действия персонала компании более эффективными.
1. Насколько наш сервис нравится клиенту?

Не секрет, что качество услуг компании и уровень взаимодействия с клиентами играет большую роль в создании хороших отношений с клиентом. Некоторые компании решили обратить пристальное внимание на то, как их клиенты формируют мнение о совместной работе. Внедряя давно известные принципы психологии в структуру предоставления услуг, необходимо понять, что клиенту приятно, а что его раздражает, чтобы повысить удовлетворенность клиентов при небольших затратах.
Рассмотрим опыт компании-провайдера кабельного телевидения, которая решила применить знания в психологии, чтобы улучшить свою плохую репутацию в оказании услуг. Компания решила начать с самой важной составляющей сервиса — телефонных звонков, и быстро обнаружила первые болевые точки. Например, во время телефонного разговора клиентам приходилось время от времени ждать, и от этого оставалось ощущение зря потерянного времени. Звонки заканчивались неловким обсуждением стоимости и получением информации о кредитоспособности потенциального клиента.
Компания полностью переделала схему проведения звонков. Во-первых, проверка на кредитоспособность стала проводиться раньше, во время, когда агенты помогали создавать клиентам свои учетные записи. Такой подход позволил устранить как паузы в разговоре, так и недовольство клиентов в случае, если они не проходили кредитную проверку.
Новый подход также позволил клиентам чувствовать, что они могут контролировать беседу с менеджером, потому что в текст менеджеров были добавлены вопросы с опциями для выбора: «Какой способ оплаты был бы для вас удобнее?» или «Какие функции вам бы хотелось иметь?». Добавив вопросы руководство компании быстро заметило, как клиенты стали оценивать сервис компании выше.
Менеджеров также натренировали заканчивать звонки на позитивной ноте (еще одна особенность, которую давно выявили ученые), преподнося ему сюрприз в виде купона на бесплатный продукт. Замена высокопарных заученных сценариев окончания разговора приятным сюрпризом позволила клиентам воспринимать звонки гораздо более позитивно, познакомиться с каталогом компании и в конечном счете поднять продажи.
Так же психологи обнаружили, что клиенты не любят неожиданных изменений и чувствуют себя хорошо, когда могут придерживаться своих привычек все время работы с компанией. Группа по B2B продажам взяла это на вооружение при значительной перестройке процесса продаж для клиентов малого бизнеса. Это повысило удовлетворенность клиентов и позволило освободить время менеджеров для дополнительных продаж.
Подумав, как следует, о том, как сделать клиента довольным, компании могут превратить слабые места в сервисе в сильные и даже увидеть, какие новые услуги можно предложить клиентам. Компания по предоставлению машин в прокат, например, увидела, что клиенты из целевого сегмента становятся более обеспокоенными, чем премиум-клиенты, когда узнавали, что предназначенный им автомобиль нужно будет искать на переполненной парковке. Причина оказалась в том, что среднестатистические клиенты путешествуют реже и хуже знакомы с процедурой получения машины, чем обеспеченные клиенты. Это обстоятельство сподвигло компанию к тому, чтобы внедрить успешную (а для клиентов — менее стрессовую) опцию «возьми любую машину», при которой машину можно было выбрать на месте.
2. Насколько экономичен наш сервис?

Сервис, который предложила компания, сдающая машины напрокат, был введен исключительно удачно. Дело в том, что новая схема стала не только более удобной для обработки заказов, обнаружились важные особенности: машины подешевле и подороже стояли на парковке вперемешку, поэтому многие путешественники с семьями нередко на ходу меняли решение и выбирали более вместительную и дорогую машину, чем планировали вначале. Многие управляющие упускают возможности, подобные этой, когда рассматривают экономические составляющие предоставления услуги.
На практике, естественно, сложно найти баланс между уровнем сервиса, прибылью и издержками. Для того, чтобы решить эту проблему, необходимо внимательно посмотреть как на экономические показатели, так и на те вопросы, которые являются значимыми для клиента. Часто проведение анализа, который покажет, к каким изменениям сервиса клиенты действительно чувствительны, является хорошим началом.
Та самая компания по предоставлению машин в аренду, например, сделала это и узнала, что основная часть целевой аудитории обращает куда более пристальное внимание на пробег машин, чем ожидалось. Полученное знание помогло установить, что клиенты часто отказываются брать машины, пробег которые приблизился к 30 000 миль. В то же время анализ показал, что клиенты готовы выбирать и их, но по адекватно сниженной цене, при условии, что они прекрасно вычищены, а компания предоставляет полную гарантию на ходовые качества. Выяснение этих фактов позволило эффективно использовать машины с большим пробегом, что представило большой потенциал для экономии.
Похожим образом подразделение продаж в технологической компании обнаружило, что в компании считается нормальным отвечать на вопросы по-разному, главное, чтобы в конце концов запрос по телефону был удовлетворен. Топ-менеджмент, конечно, знал, что звонки требуют немедленного ответа, но не осознавал, что B2B клиенты компании были вынуждены ждать ответа на вопросы до недели. Получив информационную поддержку по различным вопросам, телефонная служба смогла работать более эффективно, при этом имея возможность время от времени фокусировать свое внимание на «горящих» вопросах.
Компания, предлагающее кабельное телевидение, провела похожее исследование, сделав упор на неэффективной (а для клиентов — вызывающей фрустрацию) системе планирования установки систем в домах пользователей. Компания решила сузить объявляемые клиенту временные рамки, в которые должен был появиться наладчик, с четырех часов до одного. Но после исследования чувствительности клиентов к различным факторам обслуживания оказалось, что обозначенные временные рамки были не так важны, как реальный приезд водителя в это время (опоздание клиентам очень не нравилось). Поэтому заявляемое время увеличилось до двух часов, и сотрудники компании стали успевать. Оптимизация сервиса таким образом тем более приятна, поскольку не несет особенных дополнительных затрат.
Данная компания решила пойти дальше и пристально посмотреть на другие составляющие себестоимости оказания услуг, сбалансировав их с качеством сервиса. Например, компании удалось выяснить, что клиенты просто ненавидят, когда у установщиков с собой имеется не все оборудование, необходимое для установки, и приходится назначать второй визит. Хуже того, то время, которое установщики тратят на лишнюю поездку за оборудованием, они должны тратить на обучение клиентов пользованию новым приспособлением или на продажу дополнительных услуг. Анализ цепи закупок и склада инвентаря помог компании повысить доступность оборудования в значительной степени. Изменения этого и других процессов позволило установщикам тратить вдвое больше времени на обучение клиентов, что привело к увеличению количество дополнительных продаж на десять процентов.
3. Можем ли мы распространить это на всю компанию?

Когда вам удается собрать воедино услуги, которые являются экономически привлекательными и вызывающими интерес для клиентов, компании стоит пересмотреть их собственных работников — тех, кто непосредственно вовлечен в процесс обслуживания. Многие компании уделяют большое внимание проектированию процессов обслуживания, которые сотрудники смогут легко адаптировать, понять, автоматизировать и воплотить на практике.
Например, компания, предоставляющая кабельное телевидение, при обучении менеджеров колл-центра работала с менеджерами по продажам, чтобы смоделировать регулярно встречающиеся в жизни сценарии, которые часто приводят к неудовлетворенности клиентов: ремонт повреждений, проблемы с Интернетом, проблемы с каналом и оплата. Такой подход помог улучшить качество сервиса и эффективность обработки звонков. Более того, это помогло повысить удовлетворенность самих работников, потому что они получили четкое понимание того, что от них требуется, и как к этому подготовиться. «Новый поток звонков, — говорит один из них — делает разговор проще и для клиента, и для нас, и для технической поддержки».
Похожим образом технологическая компании в B2B секторе определила наиболее популярные сценарии, с которыми сталкиваются ее сотрудники каждый день. Далее был сформирован простой лист процедур, с помощью которых менеджеры смогут решать возникающие в общении с клиентами ситуации, а также сложности с подразделениями продаж в других регионах. Новых подход повысил устойчивость сервиса и сделал куда более простым проведение централизованных изменений во всех офисах одновременно более чем в паре десятков стран.
Как показывают эти примеры, для того, чтобы сделать единой систему сервиса во всей компании, недостаточно просто стандартизировать процессы: компания должна убедиться в том, что ее сотрудники имеют достаточно времени и ресурсов для того, чтобы выполнить задания, в которые их вовлекли. На самом деле, любые заявленные пробелы в знании сотрудников звучат для них пугающе, даже если предлагаемое им решение является экономически целесообразным и психологически безопасным.
Этот урок был понят топ-менеджментом компании по прокату машин, когда они сконцентрировались на том, чтобы ввести во всех офисах новую опцию сервиса: система позволяла клиентам выбрать автомобиль еще в автобусе, который ходит от аэропорта до стоянки автомобилей. Внедрение пилотного проекта на небольшой территории оказалось успешным. Новая система регистрации позволяла клиенту не только чувствовать, что это время используется с пользой, долгие поездки стали восприниматься менее раздражающими. Более того, сервис позволял менеджерам по продажам продавать более дорогие автомобили во время поездки.
Компания решила поэкспериментировать с этим подходом на большей площади, и задумалась над тем, полностью ли готовы менеджеры продавать по-новому. Топ-менеджмент разработал плавный график внедрения новой процедуры, чтобы не пришлось узнать о возникших проблемах пост-фактум.
Постскриптум: организуя деятельность

Решение отложить внедрение нового сервиса было непростым для компании аренды автомобилей, топ-менеджмент какое-то время не мог решиться на него. Часто принятие решений по поводу внедрения каких-либо изменений создает много трудностей для компании, так как в реализации задействовано большое количество человек.
Компании с лучшими практиками создают команды из людей, работающих в различных сферах, чтобы пересматривать время от времени процедуры предоставления основных сервисов. Наиболее продвинутые включают в себя несколько ролей, начиная от менеджера по продажам и сотрудников маркетинга до производства и даже сторонних психологов.
Далее, по мере того, как накапливается информация о клиентах, некоторые компании вкладывают средства в продвинутую аналитику, чтобы понять особенности поведения клиентов и их предпочтения более глубоко. Концентрируя внимание на результатах сервиса в том виде, как это видят клиенты, успешные компании могут предотвращать проблемы и создавать новые виды сервиса куда быстрее и эффективнее.
Автор: Артур
+1
Комментарии 0